TOC 的「聚焦五步驟」(five focusing steps)，一直是我很喜歡的思考框架。 找到機會就喜歡講上幾句。 可惜，試了好幾次，儘管投影片列了聚焦五步驟，但後來都沒時間好好闡述及運用，只是聊盡義務似的秀出五步驟句子並喃喃自語。 最近，從大師 Eli Schragenheim 的 Management Dilemmas 書中看到不錯的詮釋，以及對應的一系列提問，讓我跳脫直接對譯的死板角度，改由另一個更直指問題的角度切入。 四大亮點 這本書的第一個亮點，是對 TOC...

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為什麼要去上 Scrum 認證課程？ 去年 Q4 起，在有限的職權範圍內，小規模試行敏捷轉型。一路走來，自認在 Scrum 這一塊還有很多不足之處，想親炙這領域的先行者，以印證自己摸索的心得，並解決思考及實踐上的盲點。 上課，是一條捷徑。 因此，看到 Terry Wang 的〈scrum alliance 的 certificate〉一文，我開始對 Scrum 認證課程感興趣。 證照（「收據」）不是目的： 其實認證只是一份收據，他不會幫你加薪，不要為了拿而拿。 收據真的只是其次，這些課程都是世界級的，滿滿的都是知識，只是看每個人能拿多少回家。 ...

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歲末年初，又是擬定年度計畫的時候。 身為矩陣型組織裡的 functional manager，我念茲在茲的重點是：改善工程師整體體質及提升效能，以對各個專案有所貢獻。 我偏好 bottom-up 的引導方法。去年，我曾用 Lean Change Canvas 引導凝聚團隊的共識。但以個人有限的經驗來說，要大家直接對著這張九格畫布，沈思冥想或腦力激盪，老實說，是有一點難度。我認為，它滿適合作為收斂結論的工具，但不太容易直接作為發想思考的媒介。最好搭配其他工具。 因此，我一直在尋覓與實驗。在引導的現場，想以更簡單的工具，引導團隊思考《目標》書末揭櫫的三個大哉問： What to...

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年終，好像流行要做個總回顧，再對來年許願。 2016 年，大體上是個華麗的冒險。某些承諾的確做了一部分，但還沒練到夠得心應手的程度。 原本我只悄悄的在 facebook 上面，寫了一段簡短的回顧。畢竟，還沒練到神乎其技的境界，好像不方便說得太多。 不過，禁不起好事者的推坑，我還是針對 2016 年對我影響最大的書籍及課程，稍做個總回顧吧。 ◉ 補血課程 常看我文章的，大概都知道，2015～2016 年，我上了一堆 J&B 開的補血課程及講座： 大人學講座 03 : 尋找天賦與熱情的系統化做法 大人學講座 12：別總是直球對決：人生難題的系統思考法...

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如我在〈明示的藝術〉後半段所介紹的，我最近一直在找機會推介 Delegation Poker。 整個過程可分三階段。 第一階段，先找自己直接帶的組員牛刀小試。有足夠的默契及心裡安全感，讓我可以放膽實驗，初步掌握這道具的眉眉角角。 我先從 Delegation poker pres V3.0 投影片當中，擷取其中的 "Delegation Poker Stories" 十大示範案例做為暖身。暖身完後，自認有把握了，索性直接進入真實題：「你們認為，我對你們的授權等級是什麼數字？」 結果還滿成功的，也跟自我的認知相符。 第二階段，我打算找另一個小組合作，密謀排演一齣...

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這是個改革方案層出不窮的年代。 在研究任何改變或改革方案時，我總喜歡順便調研一下，方案倡議者，是否有明示出任何導入順序？ 每個個案，當然各有獨特的脈絡，無法強求 100% 相同的導入順序；但若有一些路線圖作為參考基準，會讓人更放心嘗試。 可惜的是，許多改革方案都是淪為個人經驗談，沒有跳脫黑手經驗，沒有歸納出可偽證檢驗的建議實施順序，以及過程中可能遇到的抵制改革層次。 這是高風險的。 所以，當我看到 TOC 的「應用專題」，真的是嚇了一大跳。 怎麼會有這麼縝密的改革戰略及戰術？ 高德拉特在《絕不是靠運氣》書中，展現 Thinking Processes...

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高德拉特《關鍵鏈》一書，藉由 EMBA 課堂的師生問答，點出專案預估及執行的許多盲點，尤其是根深柢固的錯誤假設。 非常犀利。光是看這整個論證過程，就值回書價。 即使在我處的軟體研發產業，有許多異於一般專案的問題（這也是敏捷方法誕生的主因），但共通問題仍然過半。所以，研究一般專案的問題，仍然會有啟發（即使你最後不採用 CCPM 解法）。 高德拉特的書，特色就是論證嚴謹，尤其是因果推理。可惜的是，《關鍵鏈》這本書，對於專案問題的整套論證，完全形諸文字，尤其是對話，而沒有像前一本《絕不是靠運氣》那樣好心地將 CRT 畫出來。 少了 CRT...

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明示，許多時候是正解。 但過程要細膩，尤其是心理安全感，慎防挑起防衛機制。 在專案管理上，我至少看到兩個地方值得仔細處理這議題。 其一。 高德拉特《關鍵鏈》一書，藉由 EMBA 課堂的師生問答，點出專案預估及執行的其中一個盲點： （一）我們一貫以為，要保障專案整體，唯一之途就是保障專案所有步驟的完工日期。此舉的結果是：（二）我們在所有步驟都添加了很多安全時間。（三）我們受困於學生症候群 (students' syndrome)、多重任務，及逾期的時間累積（而提前完工所賺得的時間卻不會累積）等這三個現象。這三個現象一旦結合，會浪費絕大部分的安全時間。 姑且不提全套...

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精實生產與限制理論都講究辨析「物」的狀態。儘管兩者偏重角度不同，優先順序不同，但並列比較，是很有意義的。 豐田生產方式的特點是「物的流動化」。《流的傳承》pp.131–138...

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Kanban in Action 這本書，一直是我很珍愛的實戰寶典。我也多次從這本書第 13 章取材一些簡單但寓意深刻的遊戲，像我在〈有了 Agile，為什麼還要有 DevOps？〉演講前半段所示範的，就是改編自本章的 "The Dot Game"。 看板方法最吸睛的，就是號稱「讓瓶頸無所遁形」的看板。所以，看這本書時，不要一下子就跳到作者開的處方，應該忍住，先仔細端詳看板，思考一下，眼前的看板，哪裡是瓶頸？該如何採取必要的措施？或者，先不急著採取措施？ 把你的假設說出來，把你的論證說出來。這樣才會進步。 就拿本書 §7.3.2...

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