手中有 hammer,看到什麼都覺得像 nails。

很神奇,雖然我在看的是 Scrum 之父 Jeff Sutherland 寫的《Scrum:用一半的時間做兩倍的事》第六章,但卻一直嗅到 TOC 聚焦五步驟的蛛絲馬跡⋯⋯



Medco 公司有一個原訂一年要竣工上線的專案,整個華爾街都在看,但幾個月後,專案無明顯進展,眼看半年後就要跳票了,大家卻束手無策:

It took the company nearly six months to figure out that they couldn't do it on time. Their calculations showed that, in the best-case scenario, they'd deliver the system at least one year late. Probably more. That's when they called me.

2006 年底,他們向 Jeff 求救。Jeff 一看這個瀕危專案,就發現主要問題在:

Jeff 當然是搬出 Scrum 的做法,兩度施以急救,最後不辱使命。

讀著讀著,我卻突然思考:如果不套用 Scrum 標準步驟,面對這個案例,還有什麼可以幫助我們診斷、下處方的角度?

我想到 TOC 這柄玄鐵重劍。



聚焦五步驟,第一步驟是確認 (identify) 制約。

這個案例,一開始的制約因素是什麼?

TOC 大師 Oded Cohen 在《持續改善:TOC 生產管理指南》提出四種制約 (constraint) 類型:

  • 有效產出制約 (throughput constraint)
    • 產能制約 (capacity constraint)
    • 前置時間制約 (lead-time constraint)
    • 市場制約 (market constraint)
  • 行為制約 (behavioral constraint)

以此案例來看,不是產能有問題(雖然大部分人很直覺就會先這麼猜測):

It wasn't that they weren't smart, or didn't have the right teams in place, or even the right technology. It wasn't that they weren't working hard or being competitive. You don't get to be the biggest company in your sector without doing all that.

所以,是前置時間制約。


聚焦五步驟,第二步驟是決定如何充分利用 (exploit) 制約。

以此案例來看,恰好被高德拉特說中:

假如你們和其他製造商沒有兩樣的話,那麼你們會對隱藏的產能視而不見,這完全是因為你們的想法錯誤。
--- Quote: 《目標》p.242

他們都分析癱瘓 (analysis paralysis),或者說,被大批量 WIP 綁住。

所以,Jeff 藉由 product backlog grooming、user story、definition of done 等手法,讓所謂「視而不見的隱藏產能」開始正常能量釋放,流動起來,開始聚焦在高價值的有效產出。


數個月後,此專案又遇到第二次危機。

這次,輪到聚焦五步驟的第三步驟登場:其他一切事物遷就 (subordinate) 上述決定。

我要百分之百地確定你們明白瓶頸的重要性。你們目前學到的是,工廠的產能就等於瓶頸的產能。假如瓶頸損失一小時的生產時間,就等於整個系統損失了一小時。
--- Quote: 《目標》pp.251--252

經過指點,Medco 公司發揮高度執行力,排除萬難,將十多個障礙全部排除,好讓產能不致受阻。



感想:一則急救成功的案例,既看到 Scrum 的神效,又看到也能用 TOC 聚焦五步驟來詮釋,真是一個充分利用、徹底榨乾的好案例呀!