森田直行,是稻盛和夫「部門獨立核算制度」(變形蟲式管理法)的傳道士。對於變形蟲式管理法的基本概念,森田如此說明:

人類擁有追逐數字的本能。只要數字的根據夠可靠,任何人都會很專注地追著數字跑、為數字變得熱血沸騰。不過,唯獨管理部門必須以冷靜目光來看待公司整體的數字。
--- Quote: 《稻盛和夫的最後決戰

數字之於人如此重要,也因此,給數字時要非常謹慎,留意它可能帶來的副作用。

難怪 Scrum 要用 story point 來代替工時預估,就是故意用「創造性模糊」給個初步的估計,但又避免陷入絕對數字的泥淖。



在傳統 PMBOK 體系中,Scope Management 及 Time Management 產出物,有一份 schedule baseline。即使你可能再三提醒說:「這還只是一種 rolling wave planning 喔,請先不要把這些預估數字當成 100% 準確」,但是,既然「人類擁有追逐數字的本能」,那麼,就算數字的根據還不夠可靠,別人仍然會很專注地追著數字跑。

這就造成包括管理層在內的利害關係人,與實際執行者之間的緊張關係。

他就是認為你已經畫押了。



PMBOK 的 Time Management 介紹幾種傳統的工時預估技術:

  1. Expert judgment
  2. Analogous estimating
  3. Parametric estimating
  4. Three-point estimating
  5. Group decision-making techniques
  6. Reserve analysis

其中的 Delphi 法很有趣,Scrum 之父 Jeff Sutherland 在《Scrum:用一半的時間做兩倍的事》書中也稱許其優點,但缺點是曠日廢時。因此,敏捷陣營先驅 James Grenning 及 Mike Cohn 等人發展出 Planning Poker(規劃樸克牌)方法,既擷取 Delphi 法的精義,又考慮到兩項因素:

  • 相對比絕對重要。
  • 同時估算所有的工作項目,會比單獨估算各個工作項目來得精準許多。

所以,Planning poker 故意不給絕對數字,而是相對數字。

相對數字,不管是原始費氏數列 (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, ...)、改良版費氏數列 (0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100),或是像 Dog Point、T-shirt size 之類的比喻,都故意在 product backlog item (PBI) 層次,先用「創造性模糊」給個初步估計,以利大範圍的規劃,又避免陷入絕對數字的泥淖。

否則,過早在絕對數字上面斤斤計較討價還價,是很沒有價值的事。



Essential Scrum 第七章 “Estimation and Velocity” 列出三個估算層次:

也提到幾則重點:

  • Estimates are not commitments, and it is important that we not treat them as such.
  • One of the primary values of estimation is the learning that happens during the estimation conversations.
  • Our estimates should be accurate without being overly precise.
  • If there is a low risk of misinterpretation in your organization, ideal time will likely work just fine. If you believe people will misinterpret ideal time, you’re better off using story points.



所以,我領悟到:story point 就是一種推遲/延遲決策的妙法。將決策推遲到每一次 sprint planning 階段,推遲到要具體對該次 sprint backlog 展開 task 時,再去做接近絕對數字的估計,才比較有意義。

事實上,就算以傳統 PMBOK 角度來看,沒將 WBS 拆解到 work package、沒列出 activities 及 resources,就驟然進行時程估計,也是違反原理的:



如此推敲一番,總算明瞭 story point 的用意。下次我可以放心帶團隊玩一玩 Planning Poker 了。