敏捷,該如何導入?

儘管去年今年兩場演講,我都引用限制理論來探討這議題,但還是一直會被問到。可見之前那兩場演講,有點失敗。呵。

既然還是一直被問,索性給個扼要的回答。更深入的分析與推導,就請回到那兩場演講的內容吧。

(Disclaimer: 投資一定有賺有賠。服用前,請先詳讀公開說明書。)



如果一切主客觀因素都不是問題,那麼,從 PO (product owner) 切入,收效最快。

畢竟,大部分產業,最終的限制因素是利潤。因此,以限制理論聚焦五步驟原理來說:

  1. Identify / 確認瓶頸:企業生存的瓶頸,就是利潤。這環節,需要常常誠實地回到利潤方程式的原點;面對它,接受它。
  2. Exploit / 決定如何充分利用瓶頸:在既有利潤限制下,由內挖盡最大的有效產出。這環節,常會運用 lean startup、lean customer development、set-based design 之類的精實方法。
  3. Subordinate / 其他一切遷就以上決定:以前述的有效產出為最高指導原則,放棄成本世界的舊思想,尤其是「每個人都很忙碌的工廠」這種局部最佳化的指標。
  4. Elevate / 鬆綁限制因素:前述三步驟都穩定了,再談鬆綁起初的大限制。
  5. 避免惰性,回到步驟一。此刻,次要瓶頸常常會出現在研發團隊身上,像是產能或前置時間之類的生產問題。

如果這是位合格的 PO,即使他不是很懂 Scrum 或 Kanban 之類的敏捷框架,只要清楚聚焦五步驟原理,自然會控制好 WSJF 及 WIP,以期在既有團隊水平下,達到最順暢的 flow 及有效產出;不管是對外部市場的滿足,還是對內部團隊的改善,都達到高頻的 PDCA 循環。

高頻的 PDCA 循環,是這類 PO 最好的臂膀。

事實上,任何敏捷框架,不也是以此為操練的最終目標嗎?

可惜的是,這種 PO,罕見。



如果主客觀因素沒那麼理想,那麼,暫時從研發團隊的流程切入,收效雖慢,但也算是一種由下而上的照妖鏡手法。

在這種設定下,我們必須暫時略過(此刻尚無能為力處理的)首要限制因素,轉而先處理次要限制因素。大部分情況下,次要限制因素通常會是產能或前置時間之類的生產問題;因此,這問題可以轉化成製造業的 MTO (make to order) 問題,以限制理論聚焦五步驟原理來說:

  1. Identify / 確認瓶頸:準交率 (due-date performance; DDP)。
  2. Exploit / 決定如何充分利用瓶頸:在既有 DDP 限制下,由內挖盡最大的有效產出。這環節,常會運用精實思想,尤其是 Little's law 及衍生的一堆實踐原則;也常會運用短迭代週期的進度規劃手法,並切實遵守特定敏捷框架的具體實踐指引。
  3. Subordinate / 其他一切遷就以上決定:以前述的有效產出為最高指導原則,放棄成本世界的舊思想,尤其是「每個人都很忙碌的工廠」這種局部最佳化的指標。能否扎實走過 2 及 3 階段,決定這條路線是否會見到曙光;一位稱職的 Scrum master,是此階段的重要助力,甚至是關鍵。
  4. Elevate / 鬆綁限制因素:前述三步驟都穩定了,再談鬆綁步驟一的限制。
  5. 避免惰性,回到步驟一。

即使 PO 不太合格,只要讓這樣的團隊扎實運作一陣子,某一天,次要限制因素 DDP 在短期內不再有大幅改善的可能了,很自然的,就會讓背後真正的大限制因素:利潤,被迫血淋淋地浮上檯面。

這是透明化的威力。

尤有甚者,如不意外,很快就會再碰到我在 Agile Summit 2018 展示系統思考圖當中的「敏捷天花板」。能否敏銳正視這個系統動力的觸發點,突破這個天花板,決定了是否能夠真正得到敏捷的突破性效益。

這是一種透過照妖鏡,由下而上衝撞首要限制的迂迴路線。收效慢,但以我的直接間接經驗來說,是有效的,會將球傳回 PO 那一方。他,被迫必須開始正視敏捷的主客觀因素,被迫必須做個決定:to be agile or not to be agile。

此刻,通常已經無法再走回頭路了。除非砍掉團隊另起爐灶。



敏捷,該如何導入?

切入點很多,但請先勤奮一點,用 GCC·PI 理論、限制理論來系統思考一下吧!