自從去年 Q3 個人的 Scrum 首航開始,讓我壓力最大的,並不是主持 Retrospective,而是 Sprint Planning。上完 CSPO 課程後,更是對高品質的 Sprint Planning 有著不一樣的願景。

研發團隊需要再教育,PO 又何嘗不是呢?

只是,不同的 PO 有不同的團隊領導風格,大多數個性鮮明的 PO 也不是那麼容易被改變。這就有待 Scrum Master 善用軟技巧去適時引導。

其中,最立竿見影直接見效的,就是會議引導技術。

最近在公司內部,受同事之邀,一連主持了幾場【引導者讀書會】,每次一小時。一邊帶,一邊也趁機系統化沈澱反思自己一路以來的土法煉鋼心得。


談判?

在反思、設計、取材的過程中,偶然發現,《價值談判》這本有趣的小書,還滿適合想要改善 Sprint Planning 的人讀讀。

尤其是 PO 及 Scrum Master。


雖然我不太想把 Sprint Planning 直接定位成一種「談判」,尤其是涉及「權力」的談判;但不可否認的,Sprint Planning 過程中,本來就有很多談判的元素在裡面。

工具是中性的,看你怎麼運用。

既然連「一談就贏」談判名師/明師都認可這本書,我相信單以「談判」角度來說,這本書是可信的。那麼,下一個問題就是,這本書真的適合給 Sprint Planning 參考嗎?

且讓我摘錄幾段吧!


錨定效應

我常引用《執行力的修練》的四大紀律框架來指導敏捷開發活動。其中,紀律一「鎖定極重要目標」也正是 Sprint Planning 的起手式。

《價值談判》也有許多與此類似的論述:

「要求」(position) 是假的,「需求」(needs) 才是真的。所謂談判,就是一場「發覺對方需求」的遊戲。
如果你是以「我能得到什麼」為思考的出發點,這場談判絕對很難成功,記得要先從「我和對方認為的重要價值是什麼」、「如何滿足這些價值」開始思考。談判品質會在彼此專注於「價值」時得到提升。
所謂談判,最終只是一場「認知鬥爭」,先將對方的認知拉到對我自己有利的標準點上,再來開始談判。善用錨定效應。

所以,只要是我有權主導的 Sprint Planning,都會先花些時間請 PO 重新展開 Impact MappingScaling Lean 的內容,尤其是還沒有穩定扎實 Product Backlog Refinement 的團隊。


什麼才是「贏」?

如果沒有妥善經營共識,Sprint Planning 往往淪為 PO vs 團隊之間的拉鋸戰。一方認為「加功能」才是贏,另一方認為「清技術債」才是贏,彼此據理力爭;但殘酷的現實是,最後主導權往往都落在有職位權的那一方。

這是真的「贏」嗎?

《價值談判》是這麼說的:

世上所有談判,大致可分為兩類,一種是以關係為中心,另一種則是以利益為中心。真正卓越的談判家,是能夠將原本以利益為中心的談判對象,轉換成以關係為中心。

回想你目前的談判對象,未來是否還需要碰面往來?如果需要,你們之間就會以關係為中心進行談判,在這樣的談判中,比起短期經濟利益,信任和評價等這種會有長久影響的價值更為重要。

如果要以「關係」為中心,就不能草率了事,要花心思:

各位認為社內協商容易或社外協商容易呢?

大部分人會認為社內協商比較困難,為什麼?我想應該是因為錯誤的信任所導致,像是「你應該知道我在想什麼」的氛圍。因此社內員工只會越來越用「無理要求」來強迫對方接受,而不再用邏輯與根據來說服對方。

為了能有效談判,記得要拋下「你應該知道我在想什麼」這種毫無根據的錯誤信任,並以邏輯與根據填補空缺才行。
卓越的談判家,會在讓步時提出充分的邏輯與根據,好讓對方覺得這份讓步是有價值的。

這些,都是慣常 command-and-control 的老派 PO 必須調整的,也是 Scrum Master 必須適時引導的。


雙人舞

其實,好的 Sprint Planning,不只是 PO 的責任,團隊成員也是。團隊成員不只是接案,也在提案,所以,也需要學習(或被引導)正確的協商方法。

畢竟,正如《價值談判》所說:「談判就像在跳雙人舞。」

談判,其實就是一種表達方式、一套邏輯,不論要談什麼內容,營造能使對方開口的氛圍很重要。
在談判桌上,不要因為對方沒有採納我的提案而感到失望或憤怒,卓越的談判家只會投注更多心力在如何讓自己的提案更出色。
如果雙方都是談判專家,彼此能夠交換的條件就會越多,等於是更容易創造出創意對策。



結構先行

回到本文開頭的起心動念。

最近在公司內部,受同事之邀,一連主持了幾場【引導者讀書會】,每次一小時。一邊帶,一邊也趁機系統化沈澱反思自己一路以來的土法煉鋼心得。

突然有個感觸:好像應該開始總結這十個月以來,穿梭數個團隊帶領 Sprint Planning 的所見所聞,以 Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making 書中提到的鑽石模型 (diamond model) 及串組式流程設計 (string) 加以精鍊。

我想用結構化的 Sprint Planning 流程,讓錨定效應、以關係為中心、目的型談判自然發生,讓參與其中的人,逐漸在刻意不遮掩的建設性衝突中,潛移默化。

不過,我這種流程設計,對於資淺 PO 來說,應該是備感壓力吧。呵呵。畢竟,這高度考驗著說故事能力 (story telling) 及參與式決策的開放心態 (participatory decision-making)。可是,少了這些,怎能算是合格的廿一世紀 PO 呢?

我們家的 CEO 接受這樣的挑戰了,那麼,你呢?