TOC 的「聚焦五步驟」(five focusing steps),一直是我很喜歡的思考框架。

找到機會就喜歡講上幾句。

可惜,試了好幾次,儘管投影片列了聚焦五步驟,但後來都沒時間好好闡述及運用,只是聊盡義務似的秀出五步驟句子並喃喃自語。

最近,從大師 Eli SchragenheimManagement Dilemmas 書中看到不錯的詮釋,以及對應的一系列提問,讓我跳脫直接對譯的死板角度,改由另一個更直指問題的角度切入。



四大亮點

這本書的第一個亮點,是對 TOC 管理哲學的系統觀,提出可操作的簡潔陳述:



這本書的第二個亮點,是潤飾了高德拉特在《目標》提出的聚焦五步驟。

高德拉特的原始版本是:

  1. Identify the system's constraints.
  2. Decide how to exploit the system's constraints.
  3. Subordinate everything else to the above decisions.
  4. Elevate the system's constraints.
  5. If, in the previous step, a constraint has been broken, go back to Step 1, but do not allow inertia to cause a system constraint.

Eli Schragenheim 的潤飾版本則是:

  1. Identify the system's constraints. (同)
  2. If a constraint can be immediately removed without large investments, do it now and go back to Step 1. If not, devise a way to exploit the system's constraints.
  3. Subordinate everything else to the above decisions. (同)
  4. Evaluate alternative ways to elevate one or more of the constraints. Predict the future constraints and their impact on the global performance by theoretically employing the first three steps. Execute the way you have chosen to elevate the current constraints.
  5. Go back to Step 1. The actual constraints may be different from what you expected --- beware of inertia in the identification of the constraints.

請仔細比較兩個版本,體會 Eli Schragenheim 的用心。



這本書的第三個亮點,是大量運用蘇格拉底式提問,分析 13 則管理個案:



這本書的第四個亮點,是基於上述三要點,整合出一套提問流程:


作者 Eli Schragenheim 雖然沒有直接說這套 “inquiry about the state of an organization” 是聚焦五步驟的「提問版」,但我個人的確是如此看待它的。而且,很好用,只要適度轉化,就可以用在許多地方。尤其是,某些提問似乎可與 Appreciative Inquiry 手法相互搭配,這正是我想嘗試的地方。

光是今年三月,我就用了兩次。



應用於組織協作問題

第一次,我是用來處理矩陣型組織內各功能部門之間的協作問題。

許多情況下,「前段流程放緩」是個雖然乍看之下難以接受,但事實上才是正解的流程。記得一年前上 Joe & Bryan 的小火車課程時,第一次聽到內行專家這麼說,還有點怕怕的。但之後,屢次現實案例分析下來,尤其是用 TOC 角度分析後,發現,這往往是關鍵解。

「每個人時時刻刻都在工作的工廠,是非常沒有效率的工廠。」(《目標》 p.132)

有問題,不是問題;有問題而不提出,那才是問題。

回頭看自己的公司。

浸潤 TOC 好些時日的我,早已見到核心問題及解法,但我不想強壓自己的想法在別人身上,尤其這些「別人」是與我同位階的部門主管。所以,我參考 Eli Schragenheim 書中這份 TOC 提問流程圖,稍做修改,請各部門主管先根據各自部門的狀況,公開填答以下表格:


花兩天讓大家靜下心來填寫完畢後,再開會。

第一次會議,重點仍在拋出各種想法,並實際交流一些可能的調整方法。會議進行方式為:

  • 先請各位輪流各自表述 5 分鐘,*從右往左* 發言,先不打斷個人的發言。發言順序故意從右往左,以符合 lean thinking 講究的 *pull* system。
  • 第一輪過後,剩下 30 分鐘,再集中討論某幾個可以先動手處理的短期議題。

幸好這兩周以來,猛 K 大師的這本書,所以,整個引導討論的過程很順利,大家暢所欲言了,相信也理性的找出了一些改善的共識。



應用於個人職涯成長問題

三月,自掏腰包,拿《三年後,你的工作還在嗎》及〈沒了名片你還剩下什麼?新書發表演講筆記〉當部門內的讀書會材料,激發大家的工匠魂及總管魂。

藥效果然猛烈,已經有幾位在書面提問的作業中表達,想進一步認真體會完整的 Scrum。甚至把某些人的行腳商人魂也喚醒了⋯⋯


不過,在讀書會的面對面分享時段,我不想讓大家將作業填答內容再用口頭覆述一次,想讓大家換個角度講講話。

突發奇想:上次使用 Eli Schragenheim 書中這份 TOC 提問流程圖來辨識組織流程面的問題,這次,何不再拿來作為《三年後,你的工作還在嗎》讀書會的討論提綱?而且,似乎也兼具 Appreciative Inquiry 的效果。

於是,我稍做修改,請大家在分享會前數小時,先照著以下表格思考,想想待會兒要說怎樣的故事。我也刻意內嵌一些 Appreciative Inquiry 提問,希望產生能量迸發的效果:



結語

經過這兩輪實驗,算是稍微掌握到如何不著痕跡地將聚焦五步驟運用在團隊引導上。

在這方面,自己還是新手,還需要再多從 Management Dilemmas 書中的 13 則管理個案中,好好揣摩思考,以加速內化。