明示,許多時候是正解。

但過程要細膩,尤其是心理安全感,慎防挑起防衛機制。

在專案管理上,我至少看到兩個地方值得仔細處理這議題。



其一。

高德拉特《關鍵鏈》一書,藉由 EMBA 課堂的師生問答,點出專案預估及執行的其中一個盲點:

(一)我們一貫以為,要保障專案整體,唯一之途就是保障專案所有步驟的完工日期。
此舉的結果是:
(二)我們在所有步驟都添加了很多安全時間。
(三)我們受困於學生症候群 (students' syndrome)、多重任務,及逾期的時間累積(而提前完工所賺得的時間卻不會累積)等這三個現象。這三個現象一旦結合,會浪費絕大部分的安全時間。

姑且不提全套 CCPM 解法,單以「安全時間」這一點,我覺得就很適合明示出來,納入管理。

我不喜歡灌水隱晦放置「安全時間」,我喜歡挑明著講,把它獨立出來變成一個叫做「安全時間」特定用途的 task/activity。如果最後根本就沒動用到它,那就是賺到了,可以拿來調節一下(瓶頸處理九大原則就說了:「每個人時時刻刻都在工作的工廠,是非常沒有效率的工廠。」),或是拿來償還技術債。

當然啦,真要將安全時間攤在陽光下,背後必須要有心裡安全感的配套措施,也必須完整陳述背後的邏輯推論。Modern Agile 的 "Make safety a prerequisite" 原則又再度登場。

如果是用傳統的 Microsoft Project 來規劃,有密技可以將「安全時間」明示出來(見 "Use schedule buffers to manage change" 一文)。否則,如果直接走 CCPM 路線的話,就直接用軟體幫你對半腰斬:

Therefore, ask for task durations within the context of what the workers understand --- the way they usually commit durations if they commit them at all --- with full embedded safety included. Use these durations on the PERT. Let the CCPM software you have chosen later cut them in half to determine the overall un-buffered length of the Critical and Feeding chains and install half the remaining safety as buffers. What could be simpler?
--- Quote: The Critical Chain Implementation Handbook, p.157

不過,箇中道理,不是三言兩語講得完。



其二。

在敏捷轉型的過程中,大家都在學習權利義務的重分配。尤其是「自組織團隊」這一點,更是挑戰傳統組織思維。

你允許團隊「自組織」到什麼程度呢?

團隊,你敢「自組織」到什麼程度呢?

譬如說,如果不明講,可能 PO 及 developers 對以下事項的發言權及決定權,認知會不一致:

  • 在 Backlog Grooming 時,誰決定 priority?
  • 在 Sprint planning 時,誰決定要納入哪些 SBI?
  • 在 Kanban 執行時,誰決定 Expedite 急件?
  • ⋯⋯

如果沒有一個好的心理安全感機制,讓每一個人將內心認為的、教科書認為的、大神認為的、老子認為的⋯⋯權力關係明示出來,日子久了,容易內傷。

那麼,要怎麼明示出來呢?

為了解決這問題,又不要太對人不對事,過度刺激某些人,我從 Yves Lin 那邊學到一招:Delegation Poker。

很有趣的牌,接觸這個改變我對授權是 0 或 1 的認知。

收到 Yves 贈送的一副 Delegation Poker 之後,我先在自己直接帶的組員身上實驗。結果還滿成功的,也跟自我的認知相符。

下一步,要推廣到其他專案隊伍之前,為了 “make safety a prerequisite”,我打算先找一位樁腳(扮演總分最低的那位)來合演一齣 Delegation Poker 行動劇。

⋯⋯這時候,平日的人品就很重要了⋯⋯才找得到願意犧牲自己的箭靶呀。

(後續發展 ▷ Delegation Poker 也可以很催淚



隱晦是藝術,猜心術是藝術;勇敢挑戰合宜的明示方法,是王道。

這一點,對內向的我來說,是一條漫漫長路呀。