精實生產與限制理論都講究辨析「物」的狀態。儘管兩者偏重角度不同,優先順序不同,但並列比較,是很有意義的。


豐田生產方式的特點是「物的流動化」。《流的傳承》pp.131–138 提到,「物」有四個狀態:

  • 停滯:什麼都沒有做。
  • 檢查:已加工之「物」正在接受查驗,以確定規格是否良好。
  • 搬運:「物」正在搬運之中。
  • 加工:「物」的型態正在改變。

在精實思想中,只有「加工」才算是加值的行為:

這四種狀態的「物」,也許是為了製造完成品所必需的,但若進一步以「工作」的標準來看這些狀態,只有「加工」是改變物的形態,提高附加價值,也使得「物」向最終工程接近。

減少「停滯、檢查、搬運」,提高「加工」的比例,就稱為「流動化」。流動化正是豐田生產方式的核心概念,也是生產現場的重點活動項目。

所以,精實生產將其他三者視為浪費,才有後續的七大浪費論述。



限制理論,從 product lead time 角度分類「物」的狀態:

  • 準備/換線時間 (setup time):當資源為處理零件作各種準備時,零件等候的時間。
  • 處理時間 (process time):「花在把零件變成更有價值的東西」上的時間。
  • 排隊時間 (queue time):當資源忙著處理其他零件時,零件排隊等候的時間。
  • 等候時間 (wait time):花在等待其他零件的時間。

Oded Cohen 在《持續改善:TOC 生產管理指南》書中則再增加一個保護時間 (protective time):

  • 保護時間 (protective time):用於處理意外及計畫外發生的事件,稱為「墨菲」(Murphy) 的時間。

基於這分類,《目標》(pp.361–362) 提出深刻的洞見:

對通過瓶頸的零件而言,排隊占了大半的時間。
對於只通過非瓶頸的零件而言,等候則占據了大半的時間。
也就是說,不管在哪一種狀況下,瓶頸都掌控了零件在工廠耗費的時間;換句話說,瓶頸控制了存貨和有效產出。

所以,限制理論先聚焦在辨識、確認瓶頸,才發動後續的聚焦五步驟持續改善流程。



了解兩大理論對「物」的觀察切入角度,有助於理解他們後續的論述。