不止一次被人問到:「想推動 Kanban 方法,但擔心實施後,進度太過於透明,有疑慮」、「想推動 Scrum 方法,但擔心實施後,燃盡圖太過於透明,有疑慮」⋯⋯blah blah blah

當下我往往會直接反問:「難道,在沒有導入這些 xx yy zz 敏捷方法時,你們專案都沒有任何進度透明化的機制嗎?」

在敏捷方法尚未出現的年代,就有一堆進度透明化的機制,像 PMP 陣營講究的實獲值管理 (EVM),甚至連成本都綁在進度裡面呢。

所以,問題不在於敏捷與否,在於公司的專案治理機制。

不管要不要用敏捷方法,你都得面對進度透明化議題。

再度搬出我的 slogan:「請回到還沒有敏捷方法的年代,重新思考你的問題。」



透明度,其中一個作用,是幫助管理層掌控局勢,增加專案的成功機率。

像 Joe 在〈交通誤點能給 PM 們的啟發〉說道:

像很多公司找我們去協助專案管理的理由,有超過一半都是老闆希望增加公司的透明度。因為明明有 PM,但專案還是延遲;明明有 PM,但老闆自己卻總是看不到專案的真實面貌,專案不斷 Delay 又 Delay 且每次被逼著只能接受,所以老闆其實是非常不高興的。就算 PM 每次在案子上都把自己弄得很辛苦,這知覺價值卻很可能根本傳遞不出去。

所以 PM 們千萬不要搞錯方向,以為自己每每救火的把案子收起來,老闆應該很感激我應該會覺得我很棒。但其實並非如此,老闆其實並不喜歡這樣的事情。就像雖然台鐵過去也總是成功的把我送到目的地,可是我卻不會對它產生長期的信賴感。真正需要準時的活動我其實並不敢仰賴它。甚至當有其他相同同樣價錢與運送時間的選項時,我就順勢轉去那邊了。專案管理也是一樣,如果我們沒搞清楚案子不是做完就好,最後這些辛勞可是不會換來老闆 (或客戶) 心裏的認同喔!

我這篇只是想讓大家知道,如果環境允許我們選擇透明與不透明,不透明帶來的好處未必是最大的。


透明度,第二個作用,是鑑往知來。

像 Joe 在〈專案經理的兩大武器〉說道:

歷史資料不單單只是課本中的一個名詞,而是讓一個 PM 能在一個環境生存下去的一大關鍵。很多 PM 都會抱怨,自己沒辦法跟客戶、跟老闆、跟技術人員爭取到合適的資源 (包含人、錢、及時間)。但很多時候,PM 自己手上根本缺乏談判所需的相關資訊,所以自然難以舉證。

而 Schedule 以及歷史資料,就是我們最好的武器!我自己的認知是,要當一個好的 PM 不但需要一個完整的 Schedule,而且隨著專案過程中,更要有系統地把專案相關的歷史資料,比方說報價、報價基礎、合約、預算上限、資源單價、標準功率、工作的計畫工時、工作的實際工時、工作預計天期、工作實際天期、變更紀錄、變更的執行方式、風險、風險處理投入的資源與時間,等都盡量詳加記錄。

像我自己而言,若能跟隨一兩個案子後,我會累積一些歷史資料。一方面我可以越來越少去煩技術人員,二來我甚至可以跟技術主管討論如何調整工作配置,讓事情能朝向更有利於專案的方向進行。有時候甚至有辦法討價還價,舉證為何我的要求比他直覺想像更合宜…



真正在執行任務的第一線人員,看到這些主張透明度的論述,常會質疑:「這些都是資方、管理層的數字遊戲、權力把戲、壓榨工具罷了,我為什麼要配合?」

透明度的兩大作用中,第一點似乎是站在資方立場來講話,讓資方好管理。可是第二點,個人認為,反而是替第一線執行者穿上防護衣。

有了高透明度的歷史資料,就等於在專案金三角談判協商上,先掌握一份具體證據。不管是傳統生產管理講的工率,還是 Scrum 講的 velocity,還是 Kanban 講的 CFD,皆可作如是觀。

少了這份證據,就少了談判協商的籌碼。利害關係人很難接受沒有客觀依據的論述。

反之?

(P.S. 透明化進度,還有一個有點“暗黑”的向上管理效果。詳情請見 Bryan 的〈布萊恩的「老闆洗腦術」〉一文。)



我在個人主導的 Scrum (subset) 首航專案,以及從旁協助另一個 Kanban 專案時,就是用以上觀點,再三陳述「透明化」對第一線執行者的好處。

光說不練還沒用,我還真的用這份透明化資料(我用的是 "JB Big Table" 的一部分),在例會時與 PO 協商專案金三角的變動。而且我是搞 one-week sprint 的,變動是家常便飯。只要成員們親眼看到「透明化」真的可以拿來保護權益、挪動優先序、爭取轉圜空間,日後配合意願自然會增加。




不過,測不準原理霍桑效應都告訴我們,任何量測行為,影響的都不只「量測」而已。尤其是當透明化與績效掛勾之後,更易引起消極或積極抵制。

像 Bryan 在〈如何讓團隊自動自發回報進度?〉也語重心長說道:

所有專案控制的手法都有一個大罩門,就是:如果你用專案進度資訊來評斷員工個人績效,很快地你將失去真實的資訊。如果獲得專案透明度真是你的首要之務,那你應當建立起員工的信任,讓專案進度與員工績效脫鉤(員工績效總有其他方式來評估衡量),否則,當專案出現異常,主管永遠會最後一個被告知。

所以,Modern Agile 四大原則宣言中,將 "Make safety a prerequisite" 納入,我認為是非常深刻的洞見。

甚至,不管要不要採用敏捷方法,這四大原則,都是該戮力追求的。



我很喜歡讀太極拳經及太極拳論。太極拳經當中,「氣宜鼓盪,神宜內斂」及「有不得機得勢處,身便散亂,其病必於腰腿求之」這兩句,可以用在許多地方。

一旦「有不得機得勢處」,就應自問:此處的「腰、腿」是在哪裡呢?要凝神內斂在何處呢?

所以下一次,當你發現「透明化」這件事「有不得機得勢處」,請自問:此時的「腰、腿」是在哪裡呢?要凝神內斂在何處呢?

結論是:請先凝神內斂在 "Make safety a prerequisite" 這件事,再談「透明化」吧!